倩姐的推荐语：
这是一篇读者创作的文章，作者孙晓丹，是一位具有独立思考能力的创业者。因他在后台给我留言认真的纠正一个“关于纯真果汁的创始人是剑桥大学毕业而非牛津大学”这个错误，我们偶然结识。后来邀请他写了这样一篇关于消费品的文章。这篇文章，思考扎实，逻辑中肯，显然是一个实战中的创业者独立思考的产物。
我想和你一起分享。
以下是正文：
最近听陆奇博士分享关于科技创业决策模型框架，很受启发，这个4W1H模型的标题是：《What：决定做什么 — 选择方向。Why：明确所做是有价值的。Why Now：判断现在是进场的好时机。Why Us：打造能胜任的团队。How：打造能力建立壁垒》。
这样的模型看上去很普通很常见，但是重要的是要深入地思考和拆解，把真正核心的逻辑反复琢磨，结合大量成功或不成功的案例不断观察推演，如同投资一样，建立自己定品类思维框架，在观察和实践中如磨刀一样，让自己更敏锐。
这几年混迹于线下零售、电商看过几百个品牌、上万款主推产品，后来开始消费品创业后，也形成了自己对定品类的一系列思考，结合陆奇博士的4W模型，简单谈谈对消费品创业定品类的思考。
一.What：选择什么品类1、动机：选择自己热爱的消费品创业的类目选择，起心动念，要在自己喜欢做、能做、顺势（Want-Can-Trend）三个方面中，找到交集点，而且喜欢做的权重要大很多，因为一个长久的品牌通常要孕育5-10年的时间才能长大，中途会遇到重重困难，只有热爱所做的事，才能保证持续的投入和对产品的热情。
消费品企业早期，产品都会是那块最长的板，一个好的创始人，往往是企业最核心的产品经理，一定会花大量时间打磨产品、研究用户、研究竞对，比如雷军做手机就买一书包手机天天带着研究。优秀的消费品产品经理，要具备的综合素质其实挺高，市面上产品这么多，但是杀手级的产品屈指可数，产品是创始人和世界的对话，反应了创始人的世界观、价值观。
品类在零售企业，常被定义为消费者需求的集合。参考天图资本冯卫东的定位理论划分[1]，可以从用户购买决策角度把品类划分为，
回答“买什么”的产品品类，如空调、手机、薯片
回答“去哪儿”买的渠道品类，如良品铺子、百果园
回答“如何选择”的导购品类，如大众点评、58同城
我们通常提到的产品品类，反映在零售业，线上是前端展示的类目树的名称，线下是物理空间的陈列划分。选品类就是选赛道，赛道有大小、好坏、难易之分。一个有能力也抱有品牌梦想的创业者，最怕选择一个难做难出创新品牌的赛道。判断品类是否适合，主要看品类的特性，并且最好结合未来趋势动态思考：
市场容量/市场增长
大赛道才能孕育大公司，虽然天花板往往是投资人需要思考的，但是对创业者来说，至少要看潜在市场总额（total addressable market,TAM）能支持创业品牌做到1亿以上营收的品类，电商环境相比5年前，用户大盘的增加，让更多消费品在线上有了突破交易天花板的可能，像王小卤这样的做鸡爪零食的品牌都能很快成长到2亿以上。创业最好选高增长大赛道，最好避开过于细分品类和弱势品类。
品类成熟度/成熟速度
新品类的成长和渗透会遵循一定的创新扩散模型，从历史的演变看，现代社会品类的演变速度比以往快很多（下图），在新品类形成的初期，更容易形成强势品牌，而品牌的最优结局也是成为品类的领导者。但是太新、成熟速度太慢的品类，或者受制于物流供应链成本，不太适合初创公司，在自身壁垒不够的情况下，容易成为大公司收割市场的牺牲品，比如NFC果汁、低温酸奶。对于成熟度较高的品类，机会更多存在于其新型的分支中，比如方便食品中的速食拉面、速食意大利面、螺狮粉。
来源：Michael Felton, The New York Times.
用户特征/代际变化
许多品类的人群辐射宽度不够宽，会有特定主要的消费群体。创业公司通常会选择年轻一代客群，他们更容易接受新鲜事物，这也是为什么很多品牌要争夺年轻人的第一个XX。值得注意的是代际变化带来的购买决策差异，孕育很多创新的机会，比如00后消费能力变强，能接受更高附加值产品。
电商渗透率/线上增速
电商的渗透率高的品类，便于做基于数据的决策，加上网购的人群更年轻化，有助于创新品牌操作，线下向线上迁移的品类，是非常适合去切入的，比如电动牙刷、美妆，而美妆由于化妆年轻人群体的增加，加上视频化展示的红利，从17年开始，有很高的线上增长。当渗透率较高的类目达到接近电商渗透率上限时（如下图的第一组别中的美妆、婴儿奶粉），处于后续梯队的牙膏、饼干、洗发水等的线上化迁移就会更加值得关注。
来源：凯度消费者指数研究，贝恩分析 [2]
品牌集中度/标准化变革
品牌集中度主要反应的是竞争格局，中国由于人口收入地域水平差异大，渠道相对分散，单纯拿TOP品牌的市场占有集中度，比如CR5，CR10指标，对标欧美日韩其实没有太大意义。创业者需要关注的是，市场趋势是会更分散，还是会更集中，机会可能来自于，头部TOP玩家自身出问题（比如产品老化，新需求无法满足），有更标准化的方式让市场集中，比如此前坚果瓜子品牌化的进程，把分散的传统手工炒货通过机器操作集中化。有的行业不太有好的标准化解决方案，比如蚂蚁市场创业者好切入，但是成品牌很难，在中国标准化程度弱的茶叶，消费者很难建立起来对产品的价格和好坏的认知。
从近两年看，中国前20大品牌在多数品类中是持续被小品牌抢占份额（下图），灵活的小企业擅长发现并满足消费者未得到满足的需求，在一些外资化和本土品牌博弈的赛道，这两年有众多优秀国货品牌产生，但是也有如化妆品类目，外资快消品在2019年增速首次超过本土企业，如欧莱雅在2019年的销售额增加35%之多。
来源：凯度消费者指数研究，贝恩分析 [2]
供应链难度/新技术替代
创业公司实力小，优先选稳定性好，成熟度高，供应链中台化程度高的品类，比如美妆有科丝美丝，莹特丽这样专业的OEM/ODM帮创业公司做定制化生产。对于标准化程度低，链条长的供应链如生鲜、短保RTC食品，创业做品牌就难度很大。另外就是需要在特定设备上重资产投入的，对创业公司风险很大，除非一旦押对，会带来较高的壁垒，但是通常的成长路径会考虑在后期再更多投入到供应链和研发。
是否外资主导/政策导向
对于外资品牌为主导的消费品赛道，会孕育本土化品牌的机会，比如以往的美妆、咖啡、快餐，外资企业会受固有的体制、VI和汇报机制，在中国本土化运营的决策上会慢一拍，比如星巴克会受制于店面已有布局，难进入新兴的鲜切水果饮品。对于国际大牌加价率高的，会有大牌平替的空间。另外本土的品牌利用国潮的流行趋势，在设计上有差异化竞争的空间，如花西子、李宁。政策导向在某些行业是比较重要的变量，如果类似电动车，国家愿意扶持，对创业公司的帮助会很大。
复购率/边际体验递减
复购率应该是检验消费品成长健康性的最重要真实指标（其他GMV、用户数都可以理解为虚荣指标），复购率高的品类，更容易形成品牌，且护城河越深。有助于提高复购的因素有：高频（如饮料）、成瘾性（如烟酒、乳制品）、味觉记忆（如槟榔）、关联交易（如服饰、美妆的搭配）。值得注意的是，有的商品，容易出现边际体验递减的情况，使用户难以坚守某个品牌的某商品，比如巧克力吃多了会腻，炸鸡吃多了心理负担加重等，我个人也在连吃几天蛋白棒之后，实在吃不动了。对于复购率低的品类，比如彩妆、果酒、代餐类，进场要非常注意，因为很容易陷入不断拉新的陷阱，如果是竞争激烈的赛道，往往资本都会向头部聚集，小玩家的优势很容易被吃掉。
加价率/微商商品快消化
从日常消费的生鲜蔬果，到高端奢饰品。加价率高、毛利高的品类更容易形成品牌，因为品牌本身就是做溢价。在渠道费用不断水涨船高的今天，毛利低于50%的品牌，线上线下的操作难度都很大。另外，值得注意的是，今天有大量概念超前的商品，会先在微商流行，当信息被拉平，无法收割更多智商税时候，会快消化而进入大众流通，如此前的面膜、玉米胚芽油、防臭袜、到现在的酵素、NMN、防脱发洗发水。微商因为有多级代理，加价率会较高，当加价率回归正常水平，会形成新的消费品机会。另外微商也有因政策法规难以正常渠道销售的产品，比如此前的**、电子烟等，如果政策放开，也会释放在正常渠道的销售机会。
品牌心智卷入度/线上化增加多品牌偏好
消费品战场竞争的是消费者的心理账户，对于涉及日常消费中高频、信任感强的如纸尿裤、牛奶，品牌需要很强的信任传递，通常创新企业切入的难度大很多，但是一旦新品牌能抢夺到用户，后续单个用户的价值也是更高的。这里的变量在于，如果类目线上化程度增加，用户多品牌偏好行为将会增加，通过微商的图文、抖音短视频、快手直播这样更能传达商品卖点的方式，可以更好地增加用户对品牌的信任感，比如认养一头牛，早期通过云集做了大量的图文宣传，通过更详实的内容和社交渠道的信任感，将新品的卖点更有效传达给新用户。
来源：凯度消费者指数研究，贝恩分析
3、用户识别路径：品类>品牌分类是人类大脑的识别模式，而品牌是品类及其特性的代表，所以从用户视角出发，一般先识别品类，后识别品牌。创造新品类对用户的教育成本很高，不适合创业公司去做，之前有个品牌尝试做针对健身人群的酸奶，开创了一个“运动酸奶”类目，但是用户天然对运动酸奶没有认知，加上把场景和用户群筐到很小的范围，品牌的渗透很慢，最后导致项目搁浅。品牌的品类定位也需要清晰，这样用户在产生某种需求时才能及时联想，有的甚至会在品牌名上直接体现，以降低沟通成本，比如“周黑鸭”、“哈尔滨啤酒”。
4、警惕细分陷阱，大品类中做差异化消费品创业，需要警惕入小而美的细分场景，创业做在大品类中做差异化，做微创新是创新品牌较合适的路径，在成熟的品类中，做用户定位、核心需求、使用场景、外观设计的差异化组合。举一些例子：
用户定位：亲爱的男友（定位男士理容）
核心需求：HFP（面向护肤的成分党）
使用场景：自嗨锅
外观设计：Dyson的无叶风扇、三顿半的小杯子、Wonderlab的小蓝瓶
如何识别大品类？我的判断标准是在线上，至少品类的单品的链接要能月销1万+以及更高，在线下要能在便利店、中小标超稳定存活才可以。
5、选择增长品类创业尽量选择增长品类，这点可以多维度判断，从宏观上，可以参考各种年报、行业协会内部数据、生意参谋数据，辅助验证可以调研工厂、原料商、渠道商。
要注意两点，一是，这些数据，往往是已形成的结果数据，当正式入局时，可能会进入竞争的红海。如果想更多在品类增长早期切入，我所见的全中国最有效的预测购物的数据，就是阿里的淘宝中搜索Query数据了，因为搜索就是用户线上购物意愿的直接体现，高频的搜索未被满足badcase背后是未被满足的需求。阿里内部有行业360、飞梭等数据产品，可以基于淘系6亿多活跃用户做分析，也能拆解到不同年龄和城市线别，内部成交数据可以看几年的YOY（Year On Year）变化（对比生意参谋的阉割后数据，只能看近一年），天猫内部的行业大盘规划，也很多是借助行业360的这样的Query数据实现的。所以想更好判断未来的增长，也可以问一下在天猫的朋友大盘情况。
二是，识别增长要下钻到单品所处的子类目，并拆解增长背后的原因是什么。即便一级类目的整体在下滑，但是新品类的替换还有可能增长。如果看线上数据，因为很多类目体量小，受内外的影响造成的波动会比较大，值得长期考虑影响的持续性，可能是受如外部如疫情的影响（如疫情会催化速冻、半成品的销售），也会遇到监管（如电子烟的政策监管），甚至淘宝类目归属划分也会影响。
另外，单纯通过类目增长和市面上某些产品的爆发，来选择创业赛道和产品开发方向是非常危险的，这样非常容易成为市场中千千万万跟随者，而头部玩家已经在着手于下一个新品，特别对于复购率弱的品类，容易受到头部更有实力玩家的挤压。
6、品类的扩张：强势品类进攻弱势品类强势品类是能形成专家品牌印象的品类，比如电器、手机。弱势品类，往往是单价低、购买频率低、顾客容易自行判断质量、或者属于个人私密消费品而不需要品牌彰显价值[fengweidong]，这些品类难以打造专家形象，比如拖鞋、纸杯、多数水果，也是创业者需要避开的。
品牌可以通过强势品类建立专家形象，再往弱势品类切，比如拉面说切入强势的日式拉面品类，做出较大的体量，更容易在速食面建立专家形象，然后切入重庆小面这样的弱势品类就相对容易。电风扇本来是强势品类，后来同质化严重之后，变为弱势品类，品牌无法做出溢价，但是Dyson创造了一个强势的无叶风扇品类，再切入弱势的电吹风等品类就完成了延展。
7、常识外部信息在各种加工后常常会产生对判断的干扰，对于消费品，我们其实最后要回归常识判断一轮，比如代餐奶昔火的时候，可以看看周围多少人能坚持喝代餐奶昔，以此判断复购程度，再比如一些低脂薯片，想想口感的接受程度，也许能大概判断市场大小。这种依照常识的毛估估产生的直觉，有时甚至比依靠各种拿来的数据分析更有用。
二、Why：用户为何持续买单宏观的视角适合去判断赛道，但是对于创业者来说，更多的还是微观视角考虑未来主推的单品，用户会不会买单。所以对创业者推荐的思考方式是，战略上自上而下定品类，战术上自下而上做产品。今天中国的市场，任何细分领域，都有大量玩家，给用户创造了什么价值，用户为何持续买单，是每个消费品创业者需要持续思考的。
1、消费品的点线面每个消费品领域的产品经理，从第一天开始都想做出爆款，我之前所在的云集也是以孵化爆款为特色的，但是很多人思考的维度总是聚焦在一些点上，比如因为某个实验室技术，或者某个好的卖点，就想产品能在市场上推广出来，但单点的思考需要链接成线。
一个爆款单品往往是好几个势能点的累加，比如下图中，我总结了消费品价值链中的主要环节和变量X营销和渠道，我归为产品和用户交互的沟通界面。推动产品变革的主要有两股力量，一股来自供给侧，一股来自需求侧，新产品往往来自于从用户侧的洞察，但是供给侧的推动也创造出如苹果手机，这样站在用户之上的产品。
如果拿元气森林的气泡水举例 ，很多人也是看了单点，比如在B站营销，在便利店的铺设等等，如果我们将元气森林抓到的势能点连接来看，可以看到这是一个多个势能点共同作用的产物。
由点到线，再到店铺、品牌维度“面”上的经营，对于初创公司来说，有的通过MVP模型的测试迭代，优化每个产品细节，提高存活率。但是对于杀手级的产品经理，他们能纵观全局，很好把点线面串联，这不是能培训出来的，需要对生活的观察，需要对产品的热爱。比如有的美妆操盘上线手握千万预算，能在初始投放ROI只有0.5的情况下，有**投入自己核心爆款的信心，这来自于对全盘点线面的深刻理解。
2、用户需求的洞察从需求侧出发，我们通常对用户需求的洞察来定义产品卖点，常见的方式是做用户调研，定性和定量地分析，问卷、小组访谈等形式，但是通常会遇到两个主要问题，一是样本量小，二是引导性地提问收到的答案，可能不是用户自然选择的结果。
对于线上渗透率高的产品，新媒体和电商平台沉淀了大量的用户舆情和评价数据，这样可以补充上面用户访谈方式样本量小，用户被引导回答的缺点（如我们在初期就爬取过超过几百万条用户评价和微博评论），从这些数据中我们可以洞察用户未被满足的潜在需求。可以通过一些如八爪鱼的爬虫工具爬取，再结合如PowerBI、Tableau这样的BI工具做分词、高频词分析，结合词条的语境，找到用户的痛点。有些公司，比如小米系的产品开发，首先会做的就是去看竞对的**，以此来判断，用户体验还有哪些可以提升的空间。
但对于能站在消费者之上的产品经理，需求不来自于调研，不来自于竞对，更多来源于对目标群体的观察，观察用户的生活，和用户的聊天，通过强大的同理心，真正创作出在用户之上的产品。
3、发挥爆款单品威力对于很多消费品类，用户的需求是分散的，但是消费品牌应该先从满足需求的最大公约数所诞生的单品出发，发挥爆款单品威力。没有接触过实业的朋友，往往会想追求做多，追求个性化、风格化，或者有人直接说大单品的时代过去了，我觉得是很草率的。特别对于创业公司，爆款单品不但从生产层面提高规模效应，还是从渠道销售层面，提高用户渗透都有非常重要的意义。即便是风格化，也要重视企业在视觉识别上系统资产的沉淀。
下图按品牌SKU的销售分散度和电商渗透程度，将不同类目做划分，对于销售分散度低的，通常会是店铺逻辑，不论线上线下，用户更有逛的概念，如果销售分散度高的，通常是单品逻辑，在这两种大逻辑下，爆款单品有不同作用：
店铺逻辑：提高渠道渗透、建立品牌印象、店铺引流。
单品逻辑：提高渠道渗透、建立规模壁垒、提供现金牛。
图中左上第二象限典型的店铺逻辑品类，比如服饰、彩妆类，虽然比如优衣库、花西子，这样需要经常上新款，但是卖的最好的几款核心爆款，一定是满足基础功能需求且生命周期长的，个性化的产品很容易遇到销售天花板。爆款单品是很好的渠道渗透武器，线上投放、直播、团购，都是很好的怼量方式，品牌甚至拿爆款通过CPS做CPM，赔的钱当作品牌曝光投入。店铺逻辑中线上渗透高的品类，特别适合自建私域渠道，这时候爆款就可以很好的引流，引流的方式主要是多年不变的包裹卡片，比如服饰类就有很多商家通过爆款的低价商品，引流私域，再通过按人群的身高、体重精细化分组，提高客单价。私域还和用户的复购频次相关，频次高的，更容易在私域通过活动去撬动，形成类似会员一样的长期关系。
右下第四象限则是一些典型的线下为主的大单品品类，虽然难做店铺逻辑做关联销售，但是大单品能够进入更广阔的流通渠道，产品建立规模效应后，能不断优化成本，成为企业重要的现金牛。
价格是一个商品的灵魂。
在充分竞争的市场，留下的产品必然是性价比、加价率最合适的。而不同产品的竞争，则可以通过不同的定价来区隔人群、消费频次、渠道及场景。快消品很多是属于基础品类，单价低的如饮料、速食面，几元的差异就能产生很大的区隔。
又如上海这样的消费层次跨度大的一线城市，就有星巴克、Manners、瑞幸等不同价位的咖啡。不同品类的价格分布差异很大，中国人口收入结构向M型社会迁移，会在一些可升级类目加剧高低端分化，也给了一些品类高端定价空间，一个典型的例子，就是阿道夫洗发水，洗发水和护发素在过去两年经历了渗透率和购物频率的双双下跌，2016-2018年，定位偏高端的阿道夫却年增长率高达176% [3]。
注：售价超过品类平均售价1.6倍的SKU被定义为超高端SKU；1.2-1.6倍的为高端SKU；其他包括中端（0.8-1.2倍）、大众和低端SKU（0.8倍以下）
来源：凯度消费者指数研究，贝恩分析
地域的差异和新电商渠道也给了一些新品差异化定价机会，某些一线城市流行产品由于价格偏高，在向下兼容与渠道适配上有空档，比如小养这样面包，在一线城市验证紫米、乳酸菌面包需求后，以更优惠的定价，配上快手直播就快速成长起来。
5、长期触达的价值在中国这样一个有足量供给，新品牌迭出的国度，让用户忠诚于一个品牌是，创新品牌在SKU较少的时候，很多一上来搞各种会员体系、会员日活动，其实大部分是没什么用的。创新品牌应该考虑的是，在产品和用户的每一次接触，都能让用户觉得靠谱或者有惊喜感，以形成稳定的心智。
三、Why Now：判断现在是进场好时机1、何时进场，参考品类红利、渠道红利陆奇博士曾引用过投资人Bill Gross的话：
排在首位的最重要东西是：时机。将成功和失败公司的差异进行比较，时机因素占到了 42%
消费品时机虽然重要，但是不会是首要的因素，消费品创业者其实更需要敢为天下后的。bill讲的更多适合TMT领域，互联网因为边际成本低，技术应用的扩展速度很快，消费品品牌从成立到成为类目的领导者，通常要十年甚至更久时间，在新类目没有领导品牌的早期，都有切入类目的机会，只是随着时间推移，可能进场的成本会更高。
消费品进场时机主要看两个，一个是品类红利，一个是渠道红利；通常品类红利的契机要比渠道红利更重要。
品类红利，主要是品类的改造升级，或者产生新的品类，比如代餐粉就是产生的新品类，拉面说的拉面就是传统方便面的升级。
渠道红利，主要是新的增量触达用户的渠道，或者已有渠道新的销售方式，抖音电商，就是典型的新渠道和新的销售方式（直播）。有的类目会相对敏感，比如医药保健、医疗器械、电子烟等，有时候线上渠道会有限制，但是如果一旦放开，就是较大的新红利。线上流量的新红利是持续会有的，作为创业品牌要对流量的变化有高敏感度。
往往从长线来说，我们更多是看品类红利的机会，消费品长线应该是赚的未来周期趋势的钱，中国大的品类结构性红利，背后通常都是和人口结构、消费水平、教育水平等宏观问题的演变相关的。看清背后的大逻辑，有助于踩中品牌迭代的康波。
2、衡量竞对因素虽然创业者应该更多地时间去关注用户和自己的产品，但是在中国消费品市场，任何高增长类目背后，总是有大量品牌进场，特别是电商领域，竞争到最后，产品往往趋同，为了争TOP位置，大力出奇迹，把能买到的关键词都买过来，投对手品牌词，更多是财力的比拼，比如美妆市场头部日30万以上的投放，就不是小玩家能轻易去比拼的。而像拉面说这样的头部玩家，也是不停在亏钱抢市场，背后还有上万家做拉面速食的企业。所以根据自身实力，创业团队最好早期切入成长较快的赛道，对于偏线上的类目，要格外在意新进场玩家的实力。
3、高价新品，特别注意品类成熟度对于一些在类目处于高价格带的新品，注意品类成熟度和成熟速度。高价很可能是更好的配料，更好的工艺，更贵的包装形式等，用户接受可能需要一个教育过程，对于有些食品，从口味上，新体验没有比旧体验提升太多，那用户就可能购买意愿不强，比如此前英国很火的奶昔品牌，Innnocent，国内也有不少尝试做奶昔，但是这个品类太偏早期，价格高，用户接受的意愿不强，就没有能做起来。对于一些新的配方，新的理念，有时候需要大公司，大的投入，才能完成对用户的教育，小公司没有这种去挑头教育用户的能力，但是可以跟随大公司其后做差异化的扩展产品。
4、移植海外成熟产品，要注意人群及环境差异对于欧美这样人均GDP更高的国家，有很多好的产品可以移植到中国，但是生活环境的差异，可能导致无法成功在中国落地，比如康普茶，是欧美比较风靡的饮料，但是由于中国口味偏好和欧美人群差异大，导致这个类目还是处于成熟度较低时期。还有比如海外提倡的环保概念，在国内很难被重视起来。一个新概念，能否被接受，可以先看上海的接受程度，如果上海这样全中国最有小资氛围的城市都无法接受，那基本很难全国推广。
四、Why Us：打造能胜任的团队1、匹配类目能力要求，补足短板不同于TMT项目的长板打天下，消费品是一个更系统的工程。对于做消费品的团队，供应链、设计、营销、渠道、用户运营、资金，这是我觉得需要核心能力，按照不同类目，需要的能力要求也会有差异。在创业初期，团队的长板需要能解决类目中的核心难点，后期需要不断补足短板。比如美妆这种依赖线上投放的类目，团队中一定要有懂流量、懂投放的人；而生鲜这种供应链复杂的类目，就需要有解决供应链标准化的人；服饰这种通过设计做风格差异的就需要好的设计师。
作者整理
2、感性与理性的平衡上面很大篇幅只提到了理性的层面，但是消费品牌往往是感性和理性的结合，躲在用户背后的供应链、渠道这些更偏理性，但是直面用户的营销、设计这些又更偏感性，所有与用户产生触点的地方，都必须以目标用户能接受、能理解的用户语言来沟通，包括包装的设计元素、商详的卖点提炼、海报的中心slogan、公众号文案、短视频脚本、私域的互动等等。所以团队往往需要具备工程师思维+设计师思维，并且在协作中达到平衡，这点我觉得是团队搭建中最难的。做为CEO要有同时在感性和理性层面有理解力，有识人的能力。
五、How：打造能力建立壁垒1、建设差异化能力，长期形成壁垒往往创业团队早期的能力只能帮助起盘，但是很难构成壁垒，牌桌上明面的包装设计、供应链资源、渠道打法，很容易被巨头和竞对抄去。长期建立的差异化能力才能形成壁垒，这是创业团队需要think long的，比如完美日记的内容生产能力，和欧莱雅等大牌形成差异。巨头企业往往会在与用户交互的新方式上转身较慢，创业公司长期积累DTC的沟通能力，是有价值的。
2、MVP测试对偏线上化的产品，早期可以更多采用MVP模型测试方法，瞄准一个渠道，满足测试样本量的基础下做一批少量产品，电商可以快速做直通车推广，及时回放和检验用户的评价，以及在半个月至一个月这样的周期内是否产生复购行为。对圈定的核心测试用户，还可以尽可能得到全面的NPS指标。对于不同包装，不同人群反馈，也可以借鉴互联网ABtest思路。但是归根到底，消费品因为是涉及生产实物环节，所以定然不如纯互联网产品迭代敏捷，互联网时代的“快、糙、猛”的打法，在消费品里不适用，纵然可以进行MVP测试，但是产品经理还是应该尽量保证上线每个单品的成功率。
3、高质量增长（High Quality Growth）类似TMT项目，消费品也会去算用户获取成本CAC和用户价值LTV的UE模型财务账。前面提到了两种形式品类逻辑，大单品逻辑和店铺逻辑，店铺逻辑的品类由于偏线上，可以比较好根据per用户维度，去测算CAC、LTV、活动ROI，严谨一些可以做同期群Cohort模型，对于控制增长质量，主要靠判断复购率是否及预期。对于大单品偏线下的财务模型，会相对模糊一些，可以通过分区域的费比控制算大账。验证增长质量，主要是通过地域性样板城市的跑通，再提速扩张。
4、做销量与做品牌最终，绕不开的还有常谈的问题，卖货还是做品牌？
我的理解是要做对品牌有意义的销量。
有意义代表能积累粉丝、口碑、品牌形象，有助于未来卖出溢价。前期可以有一定的快速堆销量方式，但是主要是为了做出声势，也方便拿一个渠道成绩去和其他渠道谈判。后期应该做好价格管控，更多重视售后用户的反馈，如果是一个认真做产品的品牌，应该是不断通过新品给用户不断更好的体验和惊喜，形成真正的忠诚用户资产。
没有完美的类目，但需要完整的定品类框架。上面主要侧重讲了我在定品类时的思考，关于后续长线的运营、品牌的打造只是简单的一笔带过。没有完美的类目，但是在可选择的情况下，定品类对于我来说其实是先避坑。我也是后来才逐渐意识到，创业和投资没有太多区别，那么在品类选择的原点，我们最好像做投资一样，有一套自己的判断框架，之前接触类目多，也经常会有身边做各种类目的朋友，因为看到某个报告数据、某个活动爆品、或者品牌的崛起，而感性地入局，但是很多时候缺乏了站在那个原点长远看未来的思考。
市面上幸存者偏差的例子每天都在刷屏，但是优秀的产品经理，不是应该对着别人的文章、产品按图索骥，而应该是更深入用户中、场景中，独立调研，去挖掘用户需求，去思考产品，思考类目。
这就印证巴菲特说过的，「要远离刺激交易的场合独立判断；投资在不是好的机会时可以不用挥棒。」
关于品牌：感性的创造，理性的运营品牌是感性的，但是不代表没有逻辑，品牌打造是一个非常系统化的过程，品牌的同理心是地基，创意是天空，支撑起来的是产品逻辑、运营思维、科研精神。顶级的品牌的灵魂是核心产品经理赋予的，顶级的产品经理都会信奉，伟大产品都是格物致知靠着对这个世界进行强假设和预判出来的。
如乔布斯所说，「消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们发现，这就是我要的东西。」
参考：
[1] 冯卫东. 升级定位24讲.
[2] 贝恩咨询. 2020年中国购物者报告，系列一、二.
[3] 贝恩咨询. 三大趋势引领未来：高端化、小品牌和新零售.
创作缘由：我在消费品创业过程中，逐渐意识到，定品类对于品牌的成败是如此重要，如果品类定位错误，失败是大概率的，即便大方向正确，新品的细分类目还是要有完整逻辑支持，自己最初也因为没有系统性的思考，走了很多弯路，直到听了陆奇博士的演讲，我深感定品类也如投资一样，需要一套完整的逻辑框架，这也是团队可以判断的基准。我希望能沉淀下来自己的思考，并在实践和观察中打磨，像磨一把刀一样，让思考更加敏锐、锋利。
-End-