所谓超级符号，就是每个人都认识，都熟悉，都了解，并且会按它的指引来形式，听它指挥的符号。比如说红绿灯是超级符号，你用了这个超级符号，就给本人暗示和推动，比如说乔布斯用红绿灯的颜色做了苹果软件窗口的打开、关闭和隐藏。我们在营销传播里面，我们尽量地使用这些人类的文化符号，或者说是规则符号。我们说，它能够让一个新品牌，在一夜之间成为亿万消费者的老朋友。厨邦酱油本来是地方品牌，大家不熟悉，但是看到包装上的餐桌布绿格子，一下子就很熟悉了，你说是不是超级创意。而且一下子就喜欢，能够建立起品牌的偏好，而且，愿意去购买，就能够影响购买的行动。——“超级符号”熟悉超级符号和视觉锤的人，会第一时间觉得是一回事。
《定位》一书中也说：定位的基本方法不是创造新的、不同的东西，而是去操控心智中已有的认知，去重组已有的关联认知。定位就是要调动消费者心智中已有的资源、观念和想法，把它们转化成企业的一种生产要素。这种描述看起来和超级符号很相似。以厨邦酱油为例，所谓超级符号就是绿格子桌布的图案，因为这个图案为人熟知，那么当品牌把这个符号应用在自己的产品上的时候，就能够调动起消费者的已有认知，进而增加关注度。
超级符号没有创造新的、不同的东西，而是在操纵心智中的已有认知。并把这种认知转化为企业的一种生产要素。
视觉锤是定位的呈现，自然也沿袭产品的定位。例如纯果乐和外星人榨汁机的视觉锤，同样没有创造新的事物，而是调动已有认知，让消费者一看就懂。
“超级符号”缺乏竞争性
我们说，超级符号“近似”视觉锤。但是不完全等同于视觉锤。超级符号和视觉锤都是品牌塑造方法，但是视觉锤是品牌定位、企业定位的呈现，在视觉锤的概念之上有一个更高维度的概念：定位。
定位强调竞争性，强调不同胜过更好和重新定位。强调竞争正是定位理论和视觉锤的独特之处，而超级符号没有提出这一点。
我们还是用厨邦酱油的案例来说明。厨邦的口号是：晒足180天，厨邦酱油美味鲜。然后用绿格子的符号来呈现这个广告语。看起来逻辑很合理。但是厨邦和她的设计公司都假装忘了，“新鲜”这个定位属于海天酱油。
海天更早提出了新鲜的定位，也通过大量广告把这个认知植入了心智。这也是所有品类中的现象：最好的定位已经被领导者占据了，后来者只能另寻出路。
厨邦的晒足180天，没有考虑到海天的领导地位。所以这个有效战术非常轻松地被海天压制了。
如何洞悉领先者的弱点，实现后来者居上，这才是商业竞争的关键。也是视觉锤胜过超级符号的地方。我们拿上世纪70年代美国伏特加行业的竞争举例：
当时的美国市场有很多款伏特加，奥格威操盘的“苏联红牌”伏特加定位“正宗俄国伏特加”，从众多竞争中胜出。
奥格威的操作，就是“苏联红牌”为其它品牌贴上“美国制造的假冒俄国伏特加”的负面标签，使得红牌伏特加树立了“正宗俄国伏特加”的正面形象。奥格威说，“为竞争对手贴上负面标签，目的就是为自己树立正面形象”。
“苏联红牌”胜出之后，“绝对伏特加”靠视觉锤再次胜出。“绝对伏特加” 用了一个不像酒瓶子的瓶子，作为自己的视觉锤。这个瓶子能够启用，就是因为它足够特别，即使有点丑（看起来像个药瓶）。
90年代初，“绝对伏特加” 超越 “苏联红牌” 成为伏特加的领导品牌，市场占有率达到65%。不像酒瓶子的瓶子，这个独特的视觉锤，功不可没。我们再看根据超级符号设计的两个品牌：
三品王就是把王放进碗里，老娘舅就是把舅放进碗里。用超级符号的解释当然没有问题，毕竟都是餐饮行业，都跟饭碗有关系。利用已有认知，正是超级符号的拿手好戏。
但这两个标志有什么不同？是不是拿本字典就能开设计公司了？再看小鸟鲜燕的设计：
这也说明，甲方老板的水平决定了设计公司的水平。碰上老娘舅、三品王、小鸟鲜燕这样的老板，设计公司拿本字典就能收钱了。
碰上西贝、海底捞这样的甲方，设计公司自知忽悠不了他们，只能老老实实地凭真心真意真本事服务客户。重视已有认知，利用已有符号，是超级符号和视觉锤的共同信念，而似乎超级符号做得更好些。但是强调竞争性和辨识度，是视觉锤的独特之处。毕竟如果碰上两个品牌在调动同一个超级符号，消费者就会傻傻分不清楚了，不仅没有降低认知负担，反而增加了认知混乱。超级词语和语言钉的关系，也是如此。
抢占心智就是掌控流量主权华与华提出过流量主权的概念。
一个做了十几年的婚纱摄影店，一开始靠门店引流做得挺好，后来发现了互联网买流量也挺好，于是广告不打了，甚至门店也关了，省下钱来买流量。慢慢发现情况不对：流量费用高到离谱。
这时候即使想要开门店做广告也没钱了，企业对流量已经极度依赖，没有额外费用了。这属于流量**。“ 等于把自己关进流量商的流量监狱里面了。每天都等着那个流量商来送牢饭，而这个牢饭不仅越来越贵，饭菜的质量还越来越差，这就是流量主权没有了。
这个时候就需要流量越狱，要逃出这个监狱，重建流量主权。互联网开创了一个新的广告形式：按流量收费。听上去是很合理的，有多少个点击就收你多少钱，一点不浪费。好像从此之后就再也没有浪费广告费这种说法了。但是你忽略了一个问题，流量会越来越贵，贵到你根本赚不到钱，贵到你几乎是在为流量提供方打工。与其购买流量，不如抢占心智。消费者想要购买营销咨询服务，于是在搜狗或某度上搜索 “营销咨询”，于是看到了页面上某某咨询的链接。这些咨询公司是靠流量生存的。消费者想要购买营销咨询服务，于是想到了 “华与华” 还不错，在机场看到过他们的广告，出的书也看了观点也可以。然后他搜索了华与华的网站。对于华与华来说，是靠抢占心智生存。前者是被动的，企业是蹲在流量监狱里等着流量商来送饭吃，且不说饭菜有没有营养，价格也贵到离谱。后者是主动的，消费者已经提前产生了认知，不管流量商做什么恶，他都能找到你。这种情况我们称之为：心智预售。就是说在消费者决定消费之前，你就完成了销售。而不是等到他决定之后才出现。同样的钱花在购买流量上，不如花在抢占心智上。花在流量上的钱是属于流量商的，属于虚假繁荣，花在抢占心智上的钱是属于品牌自己的。一个在心智中没有位置的品牌，事实上不是品牌，只是一个商标而已。广药集团和加多宝集团打了17场官司，就是为了收回 “王老吉” 的品牌，难道只是为了三个字么？“王老吉”真正的价值是她在心智中占据的位置：预防上火的饮料。我们常听说某品牌价值百亿，这个百亿的价值指的就是品牌在心智中的位置。一个商标注册一千块钱就可以了，如果没有抢占心智，品牌就只是一个商标。
掌控流量主权要坚持资源法则华与华认为争取流量主权，不要计算代价，也不要计算投入产出比。“我知道我的广告费浪费了一半，但是我不知道是哪一半”，这句话是我经常抨击的一句话，我说这是对广告业危害最大的一句话之一。因为这句话的潜台词就是想省钱，我能不能把我浪费的那一半钱省回来，而想省钱的人是一定没出息的。就好像我派兵去打仗，派了一万人上去把仗打赢了，我回来开始反思总结，我怎么派了一万人呢？我能不能派五千人去就把仗打赢了呢？是不是有五千人浪费了呢？你说这是不是一个荒唐的思维？为什么这么说呢？你花钱买流量本质上是在位流量商打工，你花钱抢占心智，花的每一块钱都是投资。品牌本身就是资产，甚至是企业最大的资产，可口可乐说就算一场大火把工厂全部烧掉，也可以在一个月内重建。就是因为可口可乐在心智中占据的位置，因为可口可乐的品牌资产。奥格威说，我们坚信每一则广告都必须被看成是对品牌形象这种复杂的象征性符号作贡献，以及对品牌声誉所作的长期投资的一部分。抢占心智不要计算性价比，定位理论对此深信不疑。瓜子创始人杨浩涌上一个创业项目是赶集网，正是因为在抢占心智的战争中，58同城赶在了前头，赶集网没有快速占据心智，痛失好局。杨浩涌说，势能是创业者要考虑的事情。这个势能体现在一旦你获得了它，你走一下，对手走两下都追不上你。再次创业的杨浩涌和特劳特做了一个重大决定：拿出10亿打广告，把瓜子的模式注册到心智中。一时间从天上到地下，从央视到电梯间，从视频网站到地铁空间，瓜子的广告铺天盖地。创业刚开始，一年花了十个亿广告费，到底值不值得？特劳特专家邓德隆的回答是一句反问：“在一个千亿美金的赛道上，第一年里你只用了十个亿就抢占了头部位置，你觉得值不值呢？资源法则是定位理论提出的。特劳特研究了2000多年以来的战争史，得出最终结论是：人数多得那一方获胜。这一点华杉也会同意，他在解读孙子兵法的书中说，以正合以奇胜很多人都迷恋后者（以奇胜），但真正应该重视的是前者（以正和）。孙子兵法说，十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之。正是对资源法则的形象说明。
流量主权说，忽略了定位并不是最多投入就能掌控流量主权。
如若不信，可以看看2020年大火的直播带货，流量是有了，销量也有了。但是直播之后呢，有多少消费者能记住你甚至主动去找你？一场虚火热闹下来，你只是在给直播平台打工罢了。
分众传媒创始人江南春说得很到位：花钱买流量不是目的，是方法，最终目的是之后即使投入减少，流量也不下降，而转变为品牌存量——占据心智。
恒大冰泉在自家球队和央视投放了大量广告，明确把农夫山泉列为竞争对手，却最终失败。
回顾原因，一个是没有找到差异化，缺少竞争性。农夫山泉已经占据了天然水的定位，恒大冰泉正面进攻没有找到天然水的固有弱点，这样的进攻是浪费资源。只有在一种情况下能成功，就是农夫山泉自己犯错或者资源不够。恒大冰泉有钱，农夫山泉也有钱。在农夫山泉占据心智优势的前提下，恒大冰泉的进攻无功而返。农夫山泉掌门人钟晱晱在一次采访中说，钱很重要，但是只有钱没有知识等于白费，如果有钱就好使那全世界的生意都是银行的了。另一个原因是没有定位。恒大冰泉定价高于农夫山泉，又把农夫山泉当作竞争对手。恒大冰泉到底要在心智中占据一个什么位置？令人困惑。类似的例子我们还可以列举：腾讯推出的拍拍、阿里推出的来往和搜索、百度推出的有啊等等。如果论资源法则，以上三家的实力无需多言，但是无一例外在定位错误的项目上都失败了。总之，掌握流量主权抢占心智，除了有钱，更重要的是定位准确。比较接近的概念是，华与华提出了 “所有事都是一件事” 。强调企业应该把定位贯彻到底。如华与华操盘的 “爱干净住汉庭”，把干净的主题呈现在运营的方方面面。
在外部空间上，把“爱干净，住汉庭”放在每一个能看见、能感受到地地方：
把“爱干净，住汉庭”这个定位放在酒店楼顶上，既是一个广告语，也是一个承诺，在最醒目的位置告诉心智，爱干净，住汉庭。
台卡，房卡，防撞条，床垫底下，电梯间，大堂，电梯口都是汉庭在物理空间展示“爱干净，住汉庭”的自媒体。
邀请自家的清洁师本色出演，拍摄汉庭全新的平面广告、电视广告片及纪录片，在门店内循环播放。
在内部架构上，把“爱干净，住汉庭”的理念灌输给每一个人。
集团CEO张敏亲自授予汉庭 CEO 徐皓淳委任状，担任汉庭首席清洁官CCO一职，自上而下贯彻“爱干净，住汉庭”。
取消“清洁阿姨”“服务员”的说法，启用“清洁师”的职称，提升她们的职业荣誉感，重新设计具有职业感的服装，邀请她们担任汉庭的形象代言人，本色出演，重新拍摄电视广告和纪录片，在店内循环播放。
首创“清洁师等级晋升制度”，提升清洁师晋升空间和职业荣誉感。从初级清洁师、中级清洁师、高级清洁师到城市总清洁师，每一个清洁师都有自我实现的途径和机会，清洁工作不再是打扫卫生这么初级。根据客人点评和参加技能培训的积分，初级清洁师可以一步步晋升。
首创“清洁师打赏机制”，为清洁师带来成就感。打赏机制分为赞赏和吐槽两个部分，对不满意的地方可以吐槽，反馈给清洁师的工作，进行完善改进。对清洁师的工作满意就可以打赏，打赏机制会促进清洁师的积极主动工作，比如看到客人的旅行箱脏了，她们会主动清洁。
首创每月24日为“清洁日”，华住CEO亲自担任清洁师，通过拍摄制作宣传片的方式，演绎清洁标准化流程，回顾历年酒店行业被媒体曝光的清洁问题，把“爱干净，住汉庭”的理念灌输给每一个人。
汉庭做得足够好，足够透。汉庭的设计公司是华与华，华与华并没有提出“战略定位”或“定位配称”的理念，但是却把这个理念执行得非常到位。华与华用“所有事都是一件事”的语言来描述这套做法。“所有事都是一件事” 的概念更接近定位理论的配称，而不是定位本身。我们回顾一下定位四步：
一、分析整个外部环境，确定我们的竞争对手以及其价值；
二、避开竞争对手在顾客心智中的强势，利用其弱点确定品牌的优势位置—定位；
三、为这一信任寻求一个可靠的证明；
四、将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，要有足够的资源去传播，已将其植入顾客的心智。
“爱干净住汉庭” 的一系列操作，显然动作整齐，步调一致。没有像恒大冰泉那样指东打西，自乱阵脚。但是我们都知道，重要的是前面那三步，找到定位之后才能说“所有事都是一件事”。
超级符号无法理解竞争
华与华曾抛出过 “盯着情敌泡不到妞” 的理论，大意是泡妞要盯着妞，最终决定你能否成功的是妞，而不是情敌，盯着情敌是没出息的表现。华与华说公牛插座可以做开关，并且明确指出定位咨询公司的错误：比如说我们还有个客户，叫做公牛。公牛插座大家知道，是很厉害的，那么，当公牛插座要去做公牛开关的时候，他的定位咨询公司就告诉它，你不能做开关，因为你公牛在消费者的心智里面是插座，你做开关，消费者的心智是不能接受的。那公牛一定要试试，他的定位咨询公司就说，那你就必须要用新品牌，你不能用公牛这个品牌。但是，公牛的人的常识告诉他，如果不用公牛这个品牌，恐怕没人买。所以，他们还是用了公牛的品牌。最后，公牛觉得原来那个定位咨询公司不合适，于是，公牛就跟我们合作了。跟我们合作呢，公牛还是没有解决以前的问题。他就问我，那华老师，你认为我们的产品，在消费者心智里面是插座，那么我们应该怎么解决这个问题呢？我说想想鸡生蛋，蛋生鸡的问题，你颠来覆去有什么意思呢？因为你只做了插座，所以在消费者的心目当中你是插座；你做了开关，他的心目中你就是插座加开关了。现在我给你个新定位，叫做公牛全屋电工。那不就整个屋里的东西你全都可以做了吗？企业的定位是可以随意更改的吗？华与华一直强调品牌的超级符号和超级词语，并且说广告语必须是口语而不能是书面语。”困了、累了喝红牛“就比”你的能量超乎你想象“ 要好，因为生活中我们会说困了累了喝红牛，而不会说你的能量超乎你想象。那么口语化的广告语就更容易传播，更容易被记住。我们把这个道理放在公牛的例子上看，你会在生活里用”全屋电工“这个词吗？还是更多的用 ”插座“这个词？可见用华与华自己的理论，”公牛全屋电工“这个词也说不过去。老婆让老公去五金店买插座，多数会说你去买那个专业插座品牌公牛，而不会说你去买那个全屋电工品牌公牛。这跟红牛那两句广告语是一个道理，书面语的表达不如口语化的表达更有能量。公牛插座到底能不能做开关？目前来说，公牛是专业插座品牌，同时在开关品类没有强势品牌，插座和开关具有关联性，类似于豆浆和油条的关系，这个时候公牛是可以做开关的。因为开关是小品类，同时没有强势品牌进入竞争。公牛做开关是否用新品牌，也取决于开关在公司的战略位置。这一点我们可以从小米做插座来了解。小米能不能做插座？不管能不能，小米都做了，但是肯定不如公牛做得好。虽然不如公牛做得好，但是不妨碍小米做插座。因为插座在小米公司的战略位置，只是一个补充性产品，顺带着做的。没有多大的品牌野心，也没有大肆宣传。小米的品牌战略特别值得咨询公司关注，雷军本人是很推崇定位理论的，但是小米的品牌方法貌似违背了定位理论，特劳特专家邓德隆也经常拿小米的品牌战略说事儿，那么到底谁对谁错？我们认为，小米的企业战略是对的。空调、插座、商城、毛巾等等都是小米公司顺带做的产品。品牌能否延伸取决于以下几个因素：新品类是否够大竞争程度如何、新品类和原有品类的关联度、新品类在企业内的战略位置。开关品类小、竞争小，推测开关在公牛的战略位置跟插座在小米差不多，所以可以延伸用公牛。简单说来，公牛能不能做插座，一个看竞争环境，一个看企业自身情况。如果是空调、洗碗机、商城这种心智能量高的大品类，应该启动新品牌，而不是品牌延伸。例如小米的商城用了 “有品” 这个新品牌，在芯片这个举世瞩目的大品类，三星的芯片叫三星猎户座，华为的芯片叫华为鸿蒙。在竞争环境激烈的大品类，没有哪个企业敢掉以轻心。是竞争导致了企业不敢轻易品牌延伸，而不是心智。
脱离竞争看心智，把心智这个元素单独拿出来作为决策要素，是错误的。如果竞争环境允许，就可以延伸。但是在利润高、市场大的大品类，是专家品牌更有优势。
但是，即使竞争环境允许，我们也建议启用专家品牌。品牌延伸的效果明显，但是来得快去得也快，专家品牌的效果持久，但是来得慢去得也慢。
曾经吗丁啉定位助消化，但是慢慢发现也可以做治疗胃病，于是就横跨了两个品类。这成为江中健胃消食片的突破点。
品牌延伸就像分散兵力，为竞争对手集中兵力击破提供了机会。这也是定位公司不建议公牛在插座品类中品牌延伸的原因，理解这一点需要战略思维，一个设计公司是理解不了的。
领先者具备心智上的优势，再配合资源法则，完全可以复制跟随者的战略。事实证明海天已经这样做了，而且做得更好：海天的价格更高。更好的产品才会有更高的价格，这是心智的认知规律。
即使事实上可能是厨邦发明了这种瓶子，但消费者会认为是海天首先使用了这个瓶子，因为海天的销量更大。如果事实上厨邦没有设计一个具有竞争力的视觉锤，而是跟随海天用了这个外型，那就又低了一等。
如果说厨邦没有意识到应该换个外形，导致辨识度不够的话，那么设计公司给自己的两个客户（三品王和老娘舅）都设计类似的标志，是何用意？
和我们前面举例的绝对伏特加相比，厨邦的瓶子外形没有独特性，非常容易被市场领先者抄袭。而绿格子包装也有这样的缺陷：如果有人用一个红格子呢？你的绿格子包装有什么不同呢？
事实上，华与华就是把这个红格子用在了西贝的设计中。
如果海天酱油使用红格子包装，再配合资源法则。消费者就会认为海天才是首创，厨邦只是模仿者，不然怎么会价格底于海天呢？不然怎么会货架上海天更多呢？
我们认为，不同胜过更好。深入一点说，让领导者无法模仿是最好。我们看百事可乐的年轻化定位，宣酒的小窖酿造定位，巴奴火锅的毛肚火锅定位，都是领导品牌无法模仿的。
这样就解决了竞争性的问题。否则你来一个超级符号，他也来一个超级符号，到底谁才是真正的超级符号呢？
超级符号在呈现定位上，是非常有效的工具。公允地说，华与华的视觉呈现水平高于定位设计公司，华与华的视觉呈现案例和广告也多于定位设计公司。但是超级符号作为战略定位的配称，要在定位准确的前提下进行。
事实上，华杉曾经的老板王志纲更懂什么是超级符号，王志纲说一句广告语要符合 “一目了然、一见倾心、一听就懂、不胫而走”的原则，这个原则被华杉总结为“超级符号”。
但是这只是战术。那么战略是什么呢？战略就是找魂。
在综合梳理城市资源、文化的基础上，根据唯一性、权威性、排他性原则，因人因时因地地找到城市的个性、禀赋与灵魂。
王志纲提出，咨询公司要为客户做顶层设计，顶层设计的核心就是找魂。找魂的关键是唯一性、权威性和排他性。很明显，这都是在讲竞争。
华与华这个公司很懂竞争，但是她的核心理论——超级符号——真的不懂竞争。
但是在打造"华与华" 这个品牌上，她又很懂得竞争。
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